2014年4月27日， 2013年度“创业南通十大经济人物”颁奖典礼在南通广播电视台四楼会议厅举行。南通的优秀企业家精英和创业者们齐聚一堂，交流创业过程中的经验。经公众投票、评委会专家综合审定，龙信集团董事长陈祖新当选“创业南通十大经济人物”。
南通市政协副主席、市工商联主席徐守铭为陈祖新颁奖。组委会在给陈祖新董事长的颁奖词写道：
你是一颗善良的种子，植根于温润与肥沃之中
你是在庞大的空间里长袖善舞的画师
用设计和灵感构造出了万家灯火
你的语言是立体的，耸立起一首安居乐业的诗
你的心胸是广袤的，历练出一枚越磨越亮的钻石
龙舞人生，诚信为本
龙信，将是未来最响亮的名称！
陈祖新作为一位从施工一线成长起来的企业家，有着充满艰辛的创业过程，靠改革创新加强管理，用诚信经营赢得市场。面对传统建筑业“千军万马过独木桥”的 严峻形势，陈祖新不断创新改革，适时提出本行业“做精、做强、做长”的思路，构筑“研发、设计、施工、服务”的一体化商业模式，凭借敏锐的洞察力和过人的 毅力，在行业领域中创造了不寻常的成就。他用自身的经历，阐述了企业在品牌树立、理念创新、产业经营和人才培养方面的心得体会，描绘了企业未来发展的宏伟 蓝图。
在建筑业界，“南通铁军”几乎无人不晓。然而，关于特级企业龙信建设集团的报道却不多，关于其“掌门人”陈祖新的文章更是鲜见。
笔者关于陈祖新的印象，几乎都是这些年来走访江苏时“道听途说”的。江苏省建筑市场协会会长、原江苏省建管局副局长汪士和评价陈祖新是“江苏建筑业最有思想的企业家之一”；原海门市建管局局长刘亚珍曾盛赞龙信集团是“发展最稳健、成长性最好”的企业；同处海门市的特级企业南通三建总裁黄裕辉认为陈祖新是“值得尊敬的企业家”。终于，借4月份跟随住房城乡建设部课题组赴海门开会的契机，顺道专访了陈祖新。
走进龙信，走近陈祖新，才发现，龙信集团之所以能在高手如云的南通铁军之中出类拔萃，关键在于领军人物——陈祖新。
天降大任，一个项目定乾坤
第二大基石是业主。陈祖新通过这一个大项目，彻底“征服”了恒信，从此开启了仁恒和龙信高度紧密的战略合作。仁恒在大陆投资到哪里，龙信的项目部就会建在哪里。
有人说，陈祖新“起家”，偶然中包含着必然。
说偶然，是他第一次担任项目经理就遇到上海当时最有名的大项目，一战成名，奠定他一生之基，并与业主结下牢不可破的战略合作关系。
老实做人，发现道德利润区
从负责第一个项目开始，陈祖新就坚定了一个理念：小企业做事，大企业做人。
龙信与仁恒首度合作的上海仁恒广场一号楼，因为建造质量好，购房者纷至沓来，但大家普遍关心一个问题：售后服务如何？住进去之后发现了质量问题怎么办？时任项目经理陈祖新想业主所想，主动为仁恒分忧，当即做出了“终身保修”的承诺。
陈祖新一言九鼎。为了这句承诺，龙信集团已经坚持了20年。售后服务人员从20年前的一人增加到现在的近百人。从上海到天津、珠海、武汉、苏州等城市，与 仁恒的合作项目越来越多，售后服务的投入不断增加，但龙信“终身保修”的承诺坚持不变，服务质量坚持不变。他们的售后服务一直坚持做到“五个不”：不拖延 上门时间，不抽住户烟，不吃住户饭，部用住户工具，不受住户礼物。一般情况下，接到报修电话，一刻钟之内赶到现场。
陈祖新认为，一份付出就会有一份回报。龙信的售后服务人员每一次耐心周到的服务都是对仁恒品牌的提升，每一个问题的解决都是赢得一个客户的开始。“小业主都信任仁恒，房子卖得好了，仁恒开发的项目就更多，龙信就不愁没活干。这已经形成了一个良性循环。”
柳传志有一句名言：小企业发展看老板，大企业进步看文化。很多人认为，企业文化其实就是老板文化。龙信集团就是这样，上上下下深受陈祖新的影响，正能量充 盈。尤其是从上海仁恒广场一起打天下的弟兄们，已经把“老老实实做人，实实在在做事”内化为自己的行动规范。他们没有把大量的精力、时间和金钱用在吃喝拉 拢、投机钻营上，而是想方设法提高建造质量，提升服务水平。
龙信集团副总江建明在开拓南京市场的过程中，把“老老实实做人，实实在在做事”具体化：对自己施工的房子百分之百验收，合格以后再提交监理方验收，然后邀 请甲方、监理方和自己三方验收，最后再报市质监站验收。南京市正是根据龙信集团的做法，于2007年颁布了分户验收细则。
在龙信集团，对“诚信经营”价值观的坚守甚至超越了企业增长的财务指标，龙信为此付出了一定的代价，但也因此发现了道德中独特的利润区。从1993年开始 合作至今，仁恒在大陆的房地产开发项目，百分之九十九都是由龙信承建，2013年合同额达到60亿元，占龙信当年施工产值的百分之四十 。陈祖新告诉笔者，“多投入一些，把工程质量搞上去了，服务到位了，业主信任了，长期有稳定的‘订单’，我们就不需要花大量的人力、财力和精力四处找关 系、投标，这个账怎么算都是合算的。”
在承建仁恒等开发商的项目的同时，龙信集团也打响了自己的房地产品牌，其核心竞争力首先还是质量好。在接受采访的时候，陈祖新专门带着记者参观了他们开发 的龙馨家园项目。记者发现，在售楼处专门有一个区域，展示装饰装修所用的主要材料，门锁、水龙头、电器开关、管线、门、地板等，而且都有切口或者剖面，人 们一眼便能看清楚材质。“能让大家看清楚就是一种承诺。我们开发的房子，用的什么材料，怎么施工的，都清清楚楚展示给大家看，一定要让业主们买得放心，住 得舒心。”
陈祖新认为，“我们开发房子不单纯追求商业利润，应该同时考虑如何更好地承担社会责任。”基于此，他多年前就开始探索养老地产。陈祖新还专门带记者参观了 龙馨家园小区里配套建设的一幢老年公寓。一体化厨房、一体化卫生间，哪个位置装扶手，扶手装多高，呼叫系统怎么用，等等，说起每一处细节，陈祖新都如数家 珍，因为很多小细节的调整，都凝聚了他的心血。这个小区，真正实现了陈祖新的“一碗汤”理念——年轻人和父母住在一个小区，既能相互照应，又相对独立，儿 子做一碗汤，端到父母的房间还热乎乎的。“我们的房价在海门最高，但是卖得也最好！”
这就叫“种瓜得瓜，种豆得豆。”
精心设计，治大企如烹小鲜
陈祖新喜欢用几个十年来总结自己：进入龙信（1988~1992），实干十年（1993~2002），发展十年（2003~2012），未来十年（2013~2022）。
“刚刚过去的10年，是龙信集团发展最快、效益最好、质地最优的10年，通过体制机制的创新，企业的发展活力彻底被激发出来了。”
龙信集团虽然已经有56年的历史，但改制前发展很慢，2003年产值还不到5亿元。2003年底彻底改制，10年后的2013年，产值已高达188亿元。 历年来被评为江苏省建筑业企业前10强，跻身中国建筑工程总承包商60强，获鲁班奖8项，主编、参编国家标准2项、行业标准5项，获国家级工法9项、发明 专利9项，拥有2个甲级设计院、1个国家住宅产业化基地、1个住建部住宅性能研发基地、1个省级研发中心……
这一系列业内公认的含金量最高的荣誉和业绩，足以见证龙信这10年的不平凡。
龙信集团改制之初，陈祖新做了两件推动企业快速发展、奠定企业永续发展基础的大事。
第一件事，就是通过股权结构的设计和实现母子公司体系，让全体员工都知道“为谁干”。
股权结构是现代企业治理的核心问题。有人戏言：“有股份的企业叫团队，没有股份的企业叫团伙”，话糙理不糙。
改制伊始，他考虑的第一个问题就是如何设计好股权结构。他认为，企业股权激励某种程度上代表了企业家的财富观。一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成 功。“从历史传承来说，龙信集团不像江苏很多企业那样是家族企业。这一点，更利于我们从建筑行业的本质出发考虑企业股权结构，我们提倡的是‘人聚财散、财 聚人散、人走股留’的财富观。”
在陈祖新的策划和推动下，龙信集团构建起一个非常稳定的“金字塔”形的股权结构。几乎所有骨干员工都持股。更为关键的是，他们定下的规矩是“人走股留”。 不管是谁，只要离开龙信集团，必须将股份退出，同时，定期释放股权，按照一定条件分配给没有股份的骨干员工。这样让股份永远保留在骨干员工手里，保持了企 业持续的动力和活力。
第二件事，是通过分配体制改革，让一线分子公司、经营者有话语权，得到实实在在的收益，激发他们的活力。
股权结构设计只是把海门龙信集团变成了员工的利益共同体，如何在利益共同体的基础上，把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体？
“建筑行业是典型的外向型经济，大部分生产在外地，对分公司、子公司、项目的管理‘一抓就死，一松就散’，这几乎是行业普遍现象。既要做到质量、安全、经营受控，又不能过多干预，这个度很难拿捏。”陈祖新也曾经为此苦恼过。
为了解决这个问题，陈祖新与他的团队设计出了一套办法，就是让分公司成为利润中心，集团总部变为监督服务机构。对分子公司既充分信任（给充分的自主经营权 和人事权），又抓关键、抓核心，公司制定了完整的规章制度、规定和操作细则。比如：安全管理实行一票否决制，与负责人的工资效益挂钩；重大技术措施、方案 必须公司总工审核；土建8000万元、装饰装修3000万元以上的项目必须经过集团公司的经营评审流程；分子公司的所有投融资项目，都必须经集团财务部审 核通过后方可执行。
正是有了这一系列制度来管人、管事，陈祖新平时很少有无价值的电话骚扰，又基本不参与喝酒、唱歌等对他来说“没有意义的事”，所以他才会有悠闲的时间继续自己的爱好——看书、学习，才能专注地思考企业的发展问题。
战略为王，思路决定出路
“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。”这是被商界广泛流传的马云的一段话。
改制前龙信什么都做，什么都做不好，陈祖新带领核心团队，深入研究分析形势，调整经营业务和机构，从过去的做“加法”变成做“减法”，大刀阔斧砍掉很多不相关的业务，将有限的资源用在该用的地方，明确“做什么”。确定了“民用做专、住宅做精、全装修全国领先”的发展战略。
2008年金融危机之后，一些传统房建企业被洗牌，一些转向“铁、公、基”的企业也遇到了困难，龙信却“顺风顺水”。
回忆当时的情景，陈祖新不由感叹：“能走过来，确实不容易！”陈祖新解释说，“当时之所以定下这个战略，也是基于对行业和企业两个方面的深刻认识。民用做 专，就是明确定位主要聚焦民用建筑领域，这个市场有足够的空间让企业去施展。住宅做精，表明两个意思：一是对民用建筑市场的进一步细分；二是通过产品战 略，培育龙新品牌，提高知名度和美誉度，明确产品的定位以高端、精品工程为主导方向。全装修全国领先，就是要巩固企业的核心竞争力。我们每年施工的产品大 多数是成品住宅，每年通过全装修总承包管理模式建造和交付3万多套成品住宅，通过这个模式的不断提升和总结，我们形成了一整套管理方法、验收标准，做到了 ‘三个一体化’。”
这几年，在之前战略的基础上，响应国家和行业的大形势，龙信集团又确立转型不转行的方针，在原来的建筑行业内进行转型升级，包括推进住宅产业化、创立社区养老模式、建立“两面市场”等。
尤为值得一提的是，龙信关于住宅产业化方面的发展战略。
探索住宅产业化的民营企业，国内只有为数不多的几家，龙信属于其中一个最早“吃螃蟹”的。龙信1994年就开始了住宅全装修的探索；2008年开始进行研 究与实践的CSI住宅；2010年开始与日本鹿岛合作进行预制装配式建筑的研发及应用。陈祖新告诉记者，龙信在沈阳安保大厦项目、南科创投大厦、龙信老年 公寓率先推行结构预制装配技术，目前沈阳安保中心、南科创投大厦已经交付使用。还计划在2013年到2015年的3年内，在南通建设预制装配式住宅21万 平米，在龙馨家园、龙信老年公寓及龙信酒店等多个项目中大量采用工业化建造方式。
采访期间，陈祖新还专门带笔者参观了他们正在建设中的预制构件工厂。该工厂占地200亩，总投资4亿元，将生产用来建造装配式结构建筑中的预制梁、柱、外 墙板、叠合楼板、阳台、楼梯等构件。现场可以看到，一期工程生产作业区及相关配套建设已经完成。“我们计划于今年6月底开始试生产，一期工厂达产后将具备 年产10万立方混凝土预制构件的能力，可以满足年30万平米建筑面积的规模需要。二期将在2016年10月可以试生产，一二期全部达产后将达到年产能20 万立方混凝土预制构件。” 陈祖新对住宅产业化充满信心，“这是行业发展的大势，我估计会作为国家战略去推进。这也是我们的优势，龙信已经积累了20年，一定要抓住这个机会，坚定不 移走产业化发展道路，实现企业的完美转型升级。”
因为龙信集团在住宅产业化发展方面的突出业绩，今年5月份，陈祖新受到住房和城乡建设部副部长王宁的特别邀请，与其他业内人士一起进京商议住宅产业化发展大计。
善战者，求之于势。
陈祖新对国家的大政方针和行业的发展大势有着不同寻常的洞察力和睿智的判断，在每一个关键时期都能制定出富有前瞻性的战略方针，这是龙信近十年高速发展的关键所在，也将是实现龙信百年目标的不二法宝。
最近很多海门人都在看海门龙信集团老总简介，可见海门龙信在海门的关注度，当然大家都关注海门房价，关注海门商品房质量。
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